“Entre las compañías más grandes del mundo se encuentran plataformas digitales (y, si no son "puras" plataformas, su modelo de negocio se le aproxima mucho o se apalanca en ellas)”. Así empieza The Platform Paradox, el último libro de Mauro Guillén.
Esta paradoja se refiere al hecho
de que prácticamente ninguna plataforma,
ni entre las más exitosas, es global
(sólo Google y Facebook podrían estar cerca de considerarse así). Las plataformas han triunfado sólo en un
país o en una región y han fracasado cuando han intentado ampliar su campo geográfico
de actuación. “Es paradójico, desde
luego, que modelos de negocio que se apalancan en tecnologías tan globales se
enfrenten a mercados tan fragmentados”. Ahora bien, ello no ha impedido que sean muy rentables y que hayan elevado su
valoración a cotas estratosféricas, muy por encima de los niveles que
alcanzaron las compañías líderes en épocas pasadas[1].
* Efectos de red (network effect[2]). "Cualquier usuario adicional aumenta el valor de la plataforma para todos los usuarios existentes"
* Economías de escala (economies of scale) "Incorporar un nuevo usuario apenas tiene coste"
* Ventaja del pionero (first-mover adventage)
* Costes del cambio del proveedor (switching cost)
Como paradigma, el caso de la industria de la música. En el gráfico se observa la evolución de los ingresos anuales y el impacto (diferencial) de dos desarrollos tecnológicos. El primero, las descargas, que si bien trajo aparejado un aumento de los ingresos, no consiguió compensar la caída de facturación sufrida en la venta “física” como consecuencia de la piratería. Ahora bien, la siguiente innovación (streaming) sí ha servido de revulsivo. ¿El elemento diferencial que ha permitido el aumento de la facturación? El desarrollo de las plataformas digitales, como gran aliado de la industria musical que ha podido beneficiarse de esta innovación.
“Las plataformas digitales están modificando la forma en la que se
relacionan los consumidores y las empresas[3], así
como las reglas que rigen la competencia entre éstas. La reinvención de la empresa en el mundo digital no sólo es una
oportunidad, sino una obligación”.
Tras la transformación, la paradoja: dependiendo del país, la plataforma digital líder es distinta. “¿Cómo es posible que un sector como la distribución de la música a través del streaming, una tecnología global, no esté monopolizado por una o dos plataformas? ¿Cómo es posible que Spotify o Apple Music, líderes en Europa y EEUU, no lo sean en Japón (lo son Line, AWA o KKBox), Corea del Sur (MelOn), China (Tencent[4]), India (Gaana) o Rusia (Yandex y VK.com)?”
Las plataformas digitales suponen un cambio relevante en la forma de organizar muchas actividades y obliga a repensar modelos de negocio. Estamos ante un cambio tecnológico que está avanzando a gran velocidad en las principales economías y al que Europa debe prestar atención para no permanecer ajena a su desarrollo. Con este libro pasa como con la mayoría de los dedicados a la innovación tecnológica: es clara la mayor frecuencia de aparición de ejemplos de éxito de EEUU y de China que del Área euro.
“La globalización es un arma de doble filo. Fragmenta e integra. Puede activar reacciones locales, pero también dinámicas globales. Las plataformas digitales no pueden asumir que el mercado es global, sino que es más bien la suma de mercados locales, nacionales y regionales"
Videorreseña
[1] Bancos (2007), telecomunicaciones (2001) o petroleras
(la década de los 80)
[2] Dinámica
en la que la presencia de usuarios en un lado de la plataforma incrementa el
atractivo de ésta para que nuevos usuarios, en el mismo lado (efecto directo de
red) o en el otro lado (efecto cruzado de red) se sumen, reforzando así su
expansión.
[3] Por ejemplo, surge el concepto de prosumidor: consumidor y, al mismo tiempo, productor de contenidos. Ver Observatorio para el Análisis y el Desarrollo Económico de Internet (ADEI) los informes elaborados por Afi.
[4] QQ Music, KuGou y Kuwo.
No hay comentarios:
Publicar un comentario